Administrar edificios de gran escala exige control de operaciones, personal numeroso, mantenimiento planificado y una gobernanza comunitaria capaz de tomar decisiones oportunas. La experiencia en torres icónicas de Manhattan y luego en edificios y condominios en Perú deja aprendizajes concretos sobre dotación, flujos, mantención de equipos, rendición de cuentas y gestión de morosidad, además de mostrar cómo la ausencia de requisitos formales para ejercer puede afectar la calidad del servicio.
La complejidad operativa de un rascacielos
En edificios de gran altura, la administración se vuelve una operación continua. Un ejemplo es el edificio Chrysler, con 77 pisos y 32 ascensores distribuidos en cuatro torres (ocho ascensores por torre). En este tipo de infraestructura, la gestión no se limita a “coordinar”: requiere control diario de áreas comunes, desplazamientos internos y respuesta rápida ante incidentes.
Dotación, turnos y coordinación: el edificio como sistema
En torres de oficinas, el servicio depende de equipos numerosos y roles definidos. En una torre del World Trade Center se trabajaba con 72 personas a cargo de limpieza, con funciones específicas (barrido, aspirado, mantención de áreas comunes, escaleras y ascensores). Además, existían equipos que recorrían continuamente los pisos para verificar condiciones operativas.
La conserjería/seguridad funcionaba con 10 personas por torre organizadas por turnos. Dado que eran edificios principalmente de oficinas, el flujo bajaba por la noche y el objetivo era mantener el inmueble prácticamente vacío cerca de las 21:00, con un margen para quienes cerraban tareas o reuniones.
En la oficina administrativa operaba un equipo de 10 personas, con labores contables y de control: cobranza, pagos, administración de bienes y servicios, y abastecimiento de insumos (por ejemplo, materiales de limpieza en volúmenes importantes).
Control de accesos y movimiento diario de personas
El control de acceso se apoyaba en registro de visitas. Se manejaban flujos relevantes: un promedio de 3.000 a 3.500 visitas diarias, y en ciertos casos hasta 3.500 a 4.000, sin considerar a los funcionarios de las oficinas. A esto se sumaba el tránsito de visitantes hacia espacios específicos, como miradores y restaurantes ubicados en pisos superiores.
Este nivel de circulación obliga a procedimientos claros para ingresos, identificación, desplazamientos internos y coordinación con conserjería y equipos operativos.
Mantenimiento de ascensores e infraestructura crítica
En edificios con gran cantidad de ascensores, el mantenimiento debe planificarse con precisión. En el World Trade Center, cada torre contaba con 104 ascensores (marca Otis), operados con un cronograma de mantenimiento cada 15 días. Ante emergencias, la atención se cubría en minutos gracias a la disponibilidad de técnicos y recursos en sitio.
Una diferencia operacional relevante era el apoyo de sistemas computarizados, que permitían identificar fallas o condiciones anómalas y activar acciones preventivas o correctivas con rapidez.
En cuanto a servicios básicos, la calefacción y el aire acondicionado podían estar gestionados por cada oficina, con reportes al área administrativa cuando surgían fallas. La respuesta se apoyaba en técnicos residentes en el edificio, disponibles para contingencias de luz, calefacción y fugas (agua o gas).
La red de agua se ubicaba en el sótano, y se realizaban mantenimientos trimestrales a bombas y cisternas.
Estacionamientos y operación en sótanos
La operación de estacionamientos también escala. En el caso descrito, existían seis sótanos y alrededor de 3.500 estacionamientos. La administración debe considerar rondas y supervisión permanente por situaciones habituales: vehículos con vidrios abiertos, luces encendidas u olvidos de cierre, además de seguridad y orden de tránsito interno.
Gobernanza y rendición de cuentas: el rol del comité
La rendición de cuentas se realizaba ante un comité integrado por propietarios de distintas oficinas, con renovación periódica. Este tipo de instancia resulta clave para validar gastos, priorizar mantenciones y revisar la situación general del edificio.
Cuando la gobernanza funciona, se agilizan decisiones. Cuando se debilita (por baja asistencia o conflictos), el administrador queda expuesto a bloqueos en aprobaciones, retrasos en inversión y dificultades para enfrentar emergencias.
Administración en Perú: ley, juntas y brechas de profesionalización
En Perú existe una normativa de propiedad (mencionada como Ley 21377) que contiene funciones del administrador: manejo de bienes y servicios del inmueble, cobranza de cuotas de mantenimiento, pagos de servicios comunes (luz, agua, ascensores), y el deber de cumplir y hacer cumplir el manual de convivencia. También corresponde convocar asambleas cuando la junta lo solicita y gestionar temas de morosidad.
Sin embargo, se describe una dificultad estructural: no existe una exigencia formal de requisitos o competencia para ejercer como administrador, lo que abre espacio a alta competencia con distintos niveles de preparación, especialmente en contextos de crecimiento inmobiliario.
Adicionalmente, las juntas de propietarios (presidente, secretario y tesorero) pueden estar integradas por personas sin formación administrativa y, aun así, tomar decisiones relevantes sobre contratos y operación. Esto puede generar fricción cuando se intenta imponer criterios sin respaldo técnico.
Asambleas y quórum: el problema de la baja asistencia
Convocar asambleas suele ser complejo por la baja participación. Se mencionan casos de reuniones con 4 o 5 asistentes de más de 70 propietarios. El esquema descrito considera:
Primera citación: se verifica quórum (50% + 1).
Segunda citación: se sesiona con los presentes.
Las asambleas se activan especialmente para decisiones críticas como cambios de administración o aprobación de cuotas extraordinarias ante fallas relevantes (por ejemplo, daños de alto costo asociados a ascensores).
Morosidad: límites prácticos para el cobro
La morosidad aumentó tras la pandemia por pérdida de empleo. Aunque algunos manuales contemplan medidas como el corte de agua ante morosidad, en la práctica se describe como una medida riesgosa por tratarse de servicios esenciales, lo que puede derivar en denuncias y conflictos.
En ese escenario, la herramienta más utilizada es el acuerdo de pago: conversar con el propietario, ofrecer facilidades y regularizar de forma gradual cuando se acumulan varias cuotas.
El cobro se realiza mensualmente, aplicando el criterio operativo habitual: lo gastado en un mes se cobra al siguiente.
No se describe una obligación legal específica de fondo de emergencia, pero sí la práctica de crear un fondo de contingencia acordado por la junta, con aportes pequeños por propietario para enfrentar imprevistos.
Honorarios y mercado: competencia y riesgos de servicio
En Perú, los honorarios no se fijan por tarifa legal. Se menciona un promedio de 2.000 soles (aprox. 600 USD) por edificio, junto a un contexto de fuerte competencia, incluso con ofertas de “meses gratis” para adjudicarse contratos. Este tipo de dinámicas puede incentivar servicios de baja calidad cuando no existen estándares mínimos exigibles.
Gestión diaria y convivencia: autoridad con trato profesional
La administración funciona mejor cuando existe respeto mutuo. Aun así, aparecen conflictos frecuentes vinculados a convivencia, como ruidos por sobre niveles permitidos (se menciona un umbral de 40 decibeles dentro de departamentos). El abordaje recomendado es firmeza con buen trato, evitando escalar innecesariamente el conflicto.
Elevar el estándar de la administración de edificios
Una idea transversal para mejorar el servicio es la preparación permanente. Existe información disponible para formarse y entender mejor copropiedad, operación de equipos y gestión comunitaria. En entornos donde no hay colegiatura ni gremios formales consolidados, el desarrollo profesional y la búsqueda de buenas prácticas se vuelven aún más determinantes para entregar un servicio consistente.
Administrar no es solo “cobrar y pagar”: es coordinar personas, infraestructura crítica, convivencia y decisiones colectivas. Cuando se fortalece la profesionalización, también se protege a la comunidad, al administrador y a la continuidad operativa del edificio.
Créditos: Hablemos de Copropiedad.