La aplicación de la nueva Ley de Copropiedad Inmobiliaria ha instalado desafíos operativos que hoy complican la gestión diaria de muchas comunidades en Chile. Entre las dificultades más repetidas aparecen los quórums para sesionar, la actualización de reglamentos, el funcionamiento de comités, y nuevas exigencias administrativas que dependen de reglamentos aún no disponibles.
Quórum de asambleas: el gran nudo de cumplimiento
Uno de los problemas más complejos es lograr el quórum requerido para realizar asambleas ordinarias y, con mayor razón, extraordinarias. En la práctica, muchas comunidades no logran constituir asambleas válidas pese a intentos repetidos, incluso con modalidades mixtas (presencial/virtual), gestión intensa de poderes y esfuerzos de convocatoria directos.
Cuando una asamblea no se constituye formalmente por falta de quórum, se produce un efecto dominó: se dificultan acuerdos relevantes, se entrampa la renovación de cargos y se debilita la validación formal de decisiones que la comunidad igualmente necesita adoptar.
Impacto inmediato: aun cuando se realicen instancias informativas o se entregue información a residentes, la falta de formalización (actas, firmas, respaldo) puede generar trabas posteriores, especialmente en trámites con terceros.
Rendición de cuentas y presupuesto anual en escenarios sin asamblea
La administración requiere rendir cuentas y, además, enfrentar la necesidad de planificar financieramente. En comunidades donde no se logra quórum, se han utilizado mecanismos prácticos para no detener la gestión, como instancias informativas y entrega de cuenta pública al comité para revisión, aunque el problema persiste cuando se requiere una aprobación formal o documentación para usos específicos.
En paralelo, el presupuesto anual aparece como una herramienta necesaria para sostener el equilibrio financiero, especialmente en contextos de alzas de costos y presión por morosidad. Contar con presupuesto y una mirada tipo flujo de caja ayuda a anticipar déficits, a ordenar gastos y a enfrentar incrementos que, de otro modo, terminan impactando abruptamente en el gasto común.
Comités de administración: dificultad para conformarlos y retribución
Otro fenómeno crítico es la baja disposición de copropietarios a integrar el comité de administración. Aun existiendo la posibilidad de una retribución, muchas comunidades siguen sin encontrar postulantes, lo que agrava la sensación de “tierra de nadie” cuando el comité busca entregar el cargo y no existe reemplazo validado.
Sobre la retribución, se ha considerado como referencia el descuento de un porcentaje del gasto común (por ejemplo, 50% en algunos casos). Sin embargo, el monto razonable puede variar según tamaño de la comunidad y cantidad de unidades: no tiene el mismo impacto financiero una comunidad pequeña que una de cientos de unidades.
Desde una perspectiva contable práctica, la retribución puede tratarse como un gasto de la comunidad, identificándolo con un concepto específico (por ejemplo, “retribución comité de administración” o “gasto de representación”), y financiándose de forma prorrateada. En el diseño operativo se debe cuidar que el registro permita reflejar el costo real y mantener trazabilidad entre egresos e ingresos asociados al pago del gasto común.
Además, si una comunidad decide aplicar retribuciones, resulta clave revisar que aquello esté debidamente contemplado en el reglamento de copropiedad antes de implementarlo, para evitar errores en el uso de fondos.
Actualización de reglamentos: obligación compleja, plazos y costos
La actualización del reglamento de copropiedad se percibe como otra exigencia difícil de ejecutar de manera oportuna. Se suma la incertidumbre sobre plazos vinculados a la publicación del reglamento de la ley (aún pendiente) y el costo de implementación, especialmente en comunidades pequeñas que no siempre pueden financiar apoyo especializado o plataformas de apoyo.
Así, incluso con claridad sobre la necesidad de actualizar, muchas comunidades deben prepararse con anticipación: proyectar costos, definir una estrategia de trabajo y anticipar el impacto financiero para evitar que el proceso quede postergado indefinidamente.
Multas como obligaciones económicas: una mejora operativa
Un cambio valorado es que las multas pasen a tratarse como obligaciones económicas que pueden incorporarse al cobro, lo que reduce el problema histórico de residentes que pagaban gasto común, pero dejaban impagas multas, dificultando la gestión de cobro. Con este ajuste, se reduce el margen de controversia y se entrega una herramienta más clara para ordenar el cumplimiento.
Registro Nacional de Administradores: regulación vs. protección de datos
El Registro Nacional de Administradores genera expectativas por la regulación y supervisión del rubro, pero también preocupaciones prácticas. Por un lado, se valora que exista control y estándares; por otro, se teme que se transforme en un espacio donde se acumulen reclamos sin filtros claros, consumiendo tiempo relevante en descargos y gestiones administrativas.
Adicionalmente, surge una alerta importante respecto del resguardo de datos personales. Existe preocupación por la eventual publicación de datos de contacto y antecedentes sensibles (como correo, teléfono o información asociada a la cartera administrada), tema que ha sido objeto de observaciones y que requiere definiciones regulatorias claras.
Contabilidad, balances y nuevas exigencias de gestión
La ley incorpora como función del administrador llevar la contabilidad de la comunidad, pero sin entregar por sí misma el detalle de cómo debe estructurarse esa contabilidad. En la práctica, muchas comunidades operan con registros simplificados de ingresos y egresos, y dependen de definiciones reglamentarias para precisar formato, alcance y estándares.
Esta incertidumbre abre preguntas operativas relevantes: si la exigencia finalmente implica reportes más complejos, aumentará el tiempo administrativo necesario, y podría obligar a externalizar servicios contables o ajustar honorarios para financiar el trabajo adicional.
También se releva la importancia de variables financieras básicas para la salud de la comunidad, como el capital de trabajo, el control de fondos y la claridad sobre fondos iniciales (por ejemplo, fondo de explotación), cuya suficiencia práctica puede ser muy dispareja entre proyectos.
Gestionar la copropiedad con participación y planificación
La experiencia reciente muestra que el principal riesgo no es solo normativo, sino comunitario: sin participación real, las decisiones se atrasan, los comités no se renuevan y la administración queda limitada para formalizar acuerdos. En paralelo, el alza de costos, la morosidad y los riesgos laborales presionan los gastos comunes, haciendo imprescindible planificar, transparentar números y sostener mecanismos de control que resistan escenarios adversos.
Frente a este contexto, la prioridad práctica es reforzar la convocatoria y la colaboración interna, preparar financieramente los cambios que vienen y documentar adecuadamente cada decisión para reducir incertidumbre y conflictos en el camino.
Créditos: Hablemos de Copropiedad.